Хорошие разработчики — на вес золота. Хорошие тимлиды — еще более редки и дороги. Однако компании готовы платить за специалистов, объединяющих в себе глубокие технические знания, понимание сути ведомых проектов и умение заставить команду работать. Не манипуляциями, которые легко раскрываются сотрудниками, и приводят в итоге лишь к конфликтам, «итальянским забастовкам» и прочим разрушающим проекты явлениям. И не «закармливанием» девелоперов и другого персонала всевозможными «пряниками». Безусловно, бонусы в системе мотивации необходимы. Но важно понимать, что они не должны быть единственным стимулом выполнять работу.
Что работает лучше и что выгоднее — перекупить лидера у конкурента или с нуля воспитать человека с нужными задатками у себя в команде? Как удержать специалиста, за которым охотятся другие проекты? Мы попросили прокомментировать проблему HRов белорусских IT-компаний.
Екатерина Зимич, HRM в EffectiveSoft: «Растить тимлидов в своей компании — на порядок выгоднее»
Компания EffectiveSoft, первый же проект которой до сих пор охраняется заказчиком как «стратегический ресурс Китайской республики», выбрала тактику подготовки собственных тимлидов. «Наша компания не может пожаловаться на дефицит тимлидов, так как мы растим их внутри. Такая тактика существует в EffectiveSoft достаточно давно и полностью себя оправдывает», - утверждает HRM компании Екатерина Зимич.
В EffectiveSoft исходят из мнения, что перекупка тимлидов не всегда дает положительный долгосрочный эффект: «Компании всегда выгоднее вырастить своего тимлида. Такой специалист будет на порядок лучше знать нюансы ведения проектов в компании. Разумеется, он — более подготовленный, опытный и ответственный».
Как компания работает с рисками переманивания конкурентами подготовленных лидеров проектов? Ведь любой работодатель, воспитавший хорошего специалиста, хочет сотрудничать с ним максимально долго. Наиболее действенный «рецепт», по практическому опыту Екатерины Зимич, - интересные проекты, желательно сочетаемые с зарубежными командировками. «Хорошая зарплата и дополнительные бонусы тоже идут в расчет», - добавляет HRM EffectiveSoft.
Елена Гаманько, заместитель генерального директора по коммуникации компании Itransition: «Речь не о «переманивании» - это вопрос спроса и предложения»
Острого дефицита тимлидеров белорусский IT-рынок не испытывает, считает представитель одной из известнейших и успешнейших белорусских компаний сферы высоких технологий Itransition. Причина, по мнению заместителя гендиректора компании, в том, что IT-отрасль взрослеет, и это приводит к появлению высококвалифицированных специалистов, которые постепенно насыщают рынок.
В Itransition также делают ставку на самостоятельное воспитание тимлидеров: «Часто лидерами команд становятся сотрудники, которые начинали работу в компании с первых ступеней, прошли путь от разработчика до менеджера команды». Это оправданные вложения, подчеркивают в компании: зачастую именно такой рост позволяет сотруднику стать высококвалифицированным специалистом, который знает задачи изнутри и ориентируется в деталях проектов.
В то же время, Itransition не упускает из виду и чужих тимлидеров. «У нас успешно развита практика привлечения тимлидеров из других компаний», - отмечает Елена Гаманько. Чем можно их привлечь? Работа в профессиональной, сплоченной команде, возможность развиваться в интересных проектах, работать с новейшими технологиями, - делится опытом представитель Itransition.
При этом, подчеркивает Елена Гаманько, «удержать разработчиков, если они того сами не хотят и нет возможности предложить то, что их заинтересует, практически невозможно. Поэтому тут скорее вопрос «спроса-предложения» нежели «переманивания». Крупные компании предоставляют сотрудникам различные возможности для профессионального развития и роста, а также лучшие условия работы и отдыха».
Отличный вариант, как рассказала заместитель генерального директора Itransition, - внутренняя конкуренция между проектами в рамках одной компании: «У нас множество примеров, когда сотрудники получали дополнительные навыки и знания и переходили из одних направлений разработки в другие, меняли команды, проекты, задачи, а при желании — развивались по управленческой ветви, становились менеджерами проектных команд».
Алеся Семененко, HRM в InToSoft: «Тимлид, которого компания переманила у конкурента, может оказаться для нее куда более дорогим вложением, чем воспитание собственного специалиста»
В InToSoft подтвердили, что на белорусском IT-рынке не так много хороших технарей, которые могли и хотели бы брать на себя еще и организационно-управленческие функции. «Всегда есть дисбаланс в одну из сторон. Кто-то может быть хорошим техническим ментором, кто-то скорее эмоциональным лидером. И поскольку в принципе очень сложно качественно совмещать эти функции, дефицит будет всегда», - отмечает HRM компании.
Хороших специалистов переманивали и будут переманивать, считает Алеся Семененко: «В первую очередь — предлагая то, что не может предложить нынешняя компания. Повышение зарплаты, новые, более интересные кандидату, технологии, особый график, расширение функций и другие «плюшки».
И это работает, подчеркивает HR: «Учитывая, что средний срок жизни специалиста в IT-компании — 2-3 года, то все эти способы дают результат, и программисты и тимлидеры успешно переманиваются».
Но при этом, отмечает наша собеседница, - на практике лучше работает вариант воспитать специалиста в команде. И даже, если на это было потрачено больше времени, сил и средств компании, результат на выходе бывает более качественным. И еще один важный момент: «Часто команда не принимает «хорошего тимлида» со стороны. Или же в бою этот «хороший тимлид» оказывается не таким уж и хорошим». В результате, считает эксперт, если мы говорим о «здесь и сейчас», то дешевле переманить, но учитывая все риски, в перспективе этот вариант может оказаться гораздо более дорогим для компании.
Однако, несмотря на то, что, по наблюдениям эксперта, IT-сообщество Беларуси невелико и специалисты — как правило, молодые люди, склонные к поиску своего места в жизни и карьере, компании, которые их нанимают, работают с интеллектуальной собственностью — своей или клиентов. И для значительной части этих компаний вопрос переманивания сотрудников, обладающих знаниями и важными для бизнеса экспертизами, может быть существенным.
«Большинство компаний старается сохранять свою репутацию и партнерские отношения с коллегами. При этом не нужно забывать и то, что ваши сотрудники могут решить по-своему. Вы не сможете ограничить человека, который хочет прекратить работу в вашей компании на законных основаниях, а затем устраивается к вашим конкурентам. Никакими законными механизмами этого предотвратить нельзя, - подчеркивает Алеся Семененко. — В том числе, поэтому так много сил в IT-компаниях Минска тратится на мотивацию сотрудников и сохранение коллектива».
Обзор подготовлен экспертами Исследовательского центра РАБОТА.TUT.BY. Еще больше аналитики и статистики ищите в группах в социальных сетях Facebook, LinkedIn, ВКонтакте.
