Калектыў гэта ўспрыняў як «перадпродажную падрыхтоўку». Тым больш што той адразу адкрыў «фiнансавую яму», у якой нібыта знаходзіцца прадпрыемства. Новы дырэктар адказаў на пытанні «Звязды».
Iгар Жылiн нарадзiўся ў 1941 годзе, закончыў Томскi полiтэхнiчны iнстытут па спецыяльнасцi «хiмiчнае машынабудаванне». Працаваў на азотна‑тукавым заводзе ў Вахшы (Таджыкiстан). Затым — Наваi (Узбекiстан) , Роўна (Украіна), Чарапавец i Варонежская вобласць (Расiя), шэраг кампанiй ад «Газпрома», Руставi (Грузiя).
Нетыпова для нашых рэалiй, каб дзяржаўным прадпрыемствам кiраваў мэнэджэр з суседняй дзяржавы.
Розныя варыянты ўдзелу расiйскiх структур у кiраваннi гродзенскiм «Азотам», i перш за ўсё «Газпрома» як галоўнага пастаўшчыка сыравiны, на слыху ўжо даўно. Таму, калi ў жнiўнi прадпрыемства ўзначалiў расiянiн Iгар Жылiн, загаварылi, што зроблены першы крок у гэтым кiрунку.
Што ж стаiць за прыходам расiйскага спецыялiста да «руля» ААТ «Гродна Азот»?
— Я нiколi не лiчыў Беларусь замежнай дзяржавай i толькi тут пачуў такiя да мяне звароты, што з Расii нейкi замежнiк прыехаў. Гэта мяне нават некалькi шакiруе, бо, паўтаруся, я ў прынцыпе нiколi не задумваўся, што Беларусь i Расiя — гэта дзве розныя дзяржавы.
Што ж датычыцца вашага пытання... Вядома ж, гэта не азначае прыход нейкага капiталу, пакуль нi ў якай ступенi. Па iнiцыятыве кiраўнiцтва рэспублiкi год таму я быў запрошаны даць ацэнку работы прадпрыемства «Гродна Азот» i тады ўбачыў некалькi параметраў, якiя насцярожылi. Гэта, па‑першае, буйныя iнвестыцыйныя ўкладаннi без пацвярджэння рэсурсамi. I другое — без пацвярджэння дакладнай аддачы ад iх. Цi будзе эфект? Такой рэальнай аналiтыкi не было.
У нас была даволi сур’ёзная спрэчка. Калi кiраўнiкi прадпрыемства сцвярджалi, што яны цалкам выконваюць усе паказчыкi iнвестыцыйнай праграмы, то маё сцвярджэнне было ўразрэз гэтаму. Я казаў, што гэту праграму i выконваць не трэба, бо яна яшчэ сур’ёзна не асэнсаваная. Так, можна ўкласцi грошы, выканаць паказчык, але цi дасць ён аддачу? А калi не дасць, то скажыце, навошта гэты паказчык?
Зрэшты, мала прааналiзаваць сiтуацыю, галоўнае — яе выправiць. Калi мне прапанавалi за гэта ўзяцца, то я не паддаўся на нейкiя iмгненныя падпiсаннi. Узяў месяц на тое, каб прыняць завод. I прыняў па акце з дадаткам, у якiм паказаў усю глыбiню сiтуацыi, пасля чаго папрасiўся на прыём ва ўрад. I калi сiтуацыя была зразумета ва ўрадзе так, як яна ёсць, усе ўключылiся ў работу.
Я добра разумеў, што калi запушчана праграма, якую трэба спынiць, то яна ўжо наносiць пэўны ўрон. Але я слаба сабе ўяўляў глыбiню фiнансавай «ямы», у якой апынулася прадпрыемства. Меркаваў, што залезлi ў крэдыты толькi пад маёмасць новабудоўляў. У сапраўднасцi ж, як кажа адзiн мой сябар, усё не так дрэнна, усё значна горш. Акрамя прыкладна 250 мiльярдаў беларускiх рублёў па новабудоўлях (незавершанага будаўнiцтва назапасiлася амаль на 300 мiльярдаў рублёў), у нас былi яшчэ i даўгi па бягучых плацяжах. Гэта значыць, што ўласных грошай, атрыманых ад продажу нашага тавару, не хапае, каб разлiчыцца за сыравiну, электраэнергiю, па зарплаце. Першы месяц, калi я пачаў працаваць, жнiвень, складваўся так. 170 мiльярдаў рублёў — наш прыход грошай i i 270 мiльярдаў — расход. Значыць, трэба iсцi ў банк, браць крэдыты i аплачваць нашы расходы. За студзень — жнiвень гэтага года толькi на абслугоўванне крэдытаў i iх частковае вяртанне мы патрацiлi каля 315 мiльярдаў рублёў, тады як на сыравiну для вытворчасцi — 288 мiльярдаў рублёў. Прадпрыемства настолькi закрэдытавана, што на адзiн рубель прададзенай прадукцыi сёння трацiцца рубель i трыццаць капеек, з якiх сорак капеек — на абслугоўванне банкаўскiх крэдытаў.
Пры гэтым сярэдняя стаўка, якая цяпер выплачваецца па крэдытах, 14,9 працэнта, а рэнтабельнасць работы прадпрыемства ў цэлым — 3,9 працэнта. Мы доўга пражывём у такой сiтуацыi?
— Дзе ж выйсце з гэтай даўгавой «ямы» i што канкрэтна робiцца?
— Ёсць некалькi шляхоў. Першы датычыцца ўжо распачатых праектаў. Паколькi незавершанае будаўнiцтва яшчэ больш абцяжарвае наша фiнансавае становiшча, то мы, зразумела, будзем завяршаць праекты, якiя выйшлi на заключную фазу. Аднак мы не будзем выконваць далей iнвестыцыйную праграму, якая не вырашае задачы кардынальнага павышэння эфектыўнасцi вытворчасцi i па большасцi праектаў мае працяглы тэрмiн акупляльнасцi, у тых аб’ёмах, што былi намечаны.
Гэта першы шлях па скарачэннi так званых вялiкiх крэдытаў. Другi — аднаўленне ўласных абаротных сродкаў. Ён заключаецца ў наступным. Паколькi ўсе прызвычаiлiся вельмi, скажам так, шырока крочыць, то на складах прадпрыемства, як паказаў аналiз, скапiлася на 48 мiльярдаў рублёў прадукцыi, запасных частак i iншага тавару, якi шмат гадоў проста ляжыць без руху i не ўдзельнiчае ў вытворчым працэсе. Прычым нашы спробы яго рэалiзаваць натыкнулiся на нормы беларускага заканадаўства, якiя гэта забараняюць. Аказваецца, калi вы набылi маёмасць i не можаце ёй скарыстацца, то i прадаць яе не можаце па сённяшняй цане на рынку. А толькi не нiжэй за цану набыцця. Гэта, сама меней, здзiўляе. Няхай нелiквiды i далей ляжаць мёртвым грузам у нашых кладоўках замест таго, каб хоць нейкi iх кошт вярнуць у абаротныя сродкi прадпрыемства?!
Мяркую, я не першы, хто задаецца такiм пытаннем. Дык давайце ж вырашым гэту задачу, якая, не сумняваюся, хвалюе не толькi нас, але i iншыя прадпрыемствы. I калi ёсць занепакоенасць, што на рэалiзацыi нелiквiдаў захоча зарабiць нехта нячысты на руку, то давайце арганiзуем гэту справу на дзяржаўнай аснове, забяспечым адпаведны дзяржаўны кантроль.
Яшчэ адзiн шлях у кiрунку нармалiзацыi фiнансавага становiшча — нашы расходныя нормы, сыравiнныя патокi: як мы на iх уплываем? I тут аказалася шмат рэзерваў, якiя можна ацанiць прыкладна ў 40 мiльярдаў рублёў. У гэтым пытаннi мяч, як кажуць, на нашым баку i мы ўводзiм жорсткiя нормы, патрабаваннi. З мэтай скарачэння расходаў будзе працаваць балансавая камiсiя. У тым лiку i што датычыцца расходных нормаў, звязаных з працай падрадных арганiзацый. Сёлета да майго прыходу мы выплацiлi падрадчыкам столькi грошай, колькi зарплаты свайму 7,5‑тысячнаму калектыву. Пры гэтым асаблiва не думаючы, а цi патрэбна нам гэта. Навошта нам з накладнымi расходамi ўтрымлiваць нейкую падрадную арганiзацыю, калi гэта работа не з’яўляецца спецыфiчнай i мы яе самi можам выканаць?
Альбо такая праблема, таксама звязаная з нашымi ўнутранымi рэзервамi. У нас ёсць шэраг структурных падраздзяленняў, якiя прыносяць страты. У прыватнасці, агульны аб’ём затрат па аўтатранспартным цэху за верасень склаў прыкладна адзiн мiльярд рублёў, у тым лiку больш за 300 мiльёнаў — на зарплату яго работнiкам. А даходу гэты цэх прынёс каля 500 мiльёнаў рублёў. Мы прапанавалi гэтаму i iншым нерэнтабельным падраздзяленням пашукаць свае ўнутраныя рэзервы, а калi гэта не атрымаецца, то найбольш рэальным варыянтам бачыцца iх перавод у арэндныя калектывы. Бяры, дапусцiм, у арэнду аўтобус i працуй, зарабляй, каб i табе было выгадна, i прадпрыемству.
Я бачу адной са сваiх задач прывiць людзям разуменне: за iх нiхто непакоiцца не будзе, што сацыяльна арыентаваная дзяржава — гэта не значыць дойная карова.
— Як жа ўспрымаецца такi падыход?
— Разумею, што гэта не адразу даходзiць. Чалавек прыходзiў на працу, была гарантаваная зарплата, а тут — аўтобус вазьмi ў арэнду... Але я не саромеюся выходзiць у калектыў, сустракацца з прафсаюзным актывам. Раз, два, тры патлумачыў — на чацвёрты людзi ўжо прыходзяць з прапановамi.
— Як вядома, даўняя праблема «Азота» — гэта запазычанасць за пастаўленыя на айчынны рынак азотныя ўгнаеннi. Цi няма апасення, што ваша пазiцыя па вывадзе прадпрыемства з даўгавой «ямы» можа паўстаць у супярэчнасць з iснымi рэалiямi па забеспячэннi гэтай прадукцыяй беларускiх сельгасвытворцаў?
— Калi ёсць дзяржаўная праграма, то гэту работу, безумоўна, трэба выконваць. Аднак калi дзяржава, урад занепакоеныя харчовай бяспекай i пад гэту праграму патрэбна, скажам, 500 тысяч тон мiнеральных угнаенняў, то такую задачу нельга выканаць дырэктывай. Ну, аддаў завод прадукцыю. А за газ, электраэнергiю хто заплацiць? Зноў iсцi ў банк i браць крэдыт? Але ж сiтуацыя такая, што пад яго ўжо i закладваць няма чаго.
Найбольш аптымальным мне бачыцца наступны варыянт. Дзяржава пад тыя ўгнаеннi, якiя прадпрыемства павiнна паставiць айчынным аграрнiкам, выпускае каштоўную паперу (мне ўсё роўна, вэксалем яна будзе называцца цi iнакш), мы гэты плацежны сродак прымаем у якасцi аплаты за прадукцыю i перадаём у банк. У нас будуць грошы, а ў гаспадарак — угнаеннi. А па заканчэннi сезонных сельгасработ, калi аграрнiкi рэалiзуюць сваю прадукцыю i разлiчацца за ўгнаеннi, гэта папера ў банка выкупляецца.
— Цi чакаецца на прадпрыемстве скарачэнне кадравага складу?
— Чаго я не маю на ўвазе, дык гэта прамога скарачэння кадраў. I вось чаму. Гэта нерэнтабельна. Чаго даб’ёмся? Возьмем цэх амiяку. У сабекошце яго тавару зарплата складае адзiн працэнт. Звольнiм пяць‑шэсць чалавек i што атрымаем, акрамя сацыяльнага незадавальнення? Да таго ж, колькасць работнiкаў на хiмiчных прадпрыемствах i так аптымiзаваная, дый рэзерв павiнен быць, паколькi для падрыхтоўкi талковага хiмiка неабходна некалькi гадоў. Таму iсцi на сацыяльныя канфлiкты дзеля нейкай незразумелай выгады няма нiякага сэнсу — i з чыста чалавечых, i з камерцыйных меркаванняў.
Ёсць, паўтаруся, iншы шлях — атрымаць больш эфектыўную працу i аддачу ад усiх структурных падраздзяленняў.
— У цяперашнiм эканамiчным становiшчы цi захаваюцца сацыяльныя гарантыi для работнiкаў прадпрыемства? Якiм будзе далейшы лёс дзiцячых садкоў, лячэбна‑аздараўленчых i iншых аб’ектаў, што знаходзяцца на балансе ААТ «Гродна Азот»?
— Сацыяльная праграма не павiнна разглядацца як нешта адарванае ад прадпрыемства. У прыватнасцi, нягледзячы на ўсе даўгi, мы цяпер узялiся за рамонт нашага прафiлакторыя «Жамчужына», склалi графiк работ, i неўзабаве ён, як i належыць, будзе выконваць свае аздараўленчыя функцыi.
Але ёсць i iншае пытанне. Сёння на балансе прадпрыемства 8 дзiцячых садкоў, дзе толькi 30 працэнтаў дзяцей, чые бацькi ў нас працуюць. Пры гэтым прадпрыемства плацiць усе прадугледжаныя заканадаўствам падаткi, удзельнiчае ў фармiраваннi гарадскога бюджэту, з якога павiнны фiнансавацца дзiцячыя ўстановы. Таму неабходна вырашаць пытанне аб iх перадачы гораду альбо сумесным фiнансаваннi.
— Iгар Фёдаравiч, цi адчуваеце падтрымку на вышэйшых узроўнях дзяржаўнай улады? I як ставяцца да новых падыходаў у калектыве прадпрыемства?
— Цяпер мы ўжо маем пратакол нарады, якая адбылася на прадпрыемстве з удзелам першага намеснiка прэм’ер‑мiнiстра Уладзiмiра Сямашкi. Прыняты вельмi важныя рашэннi па ключавых пытаннях i па шмат з iх ужо праводзiцца канкрэтная праца.
Што ж датычыцца калектыву, то спачатку без непаразуменняў не абыходзiлася. Некаторыя людзi, пэўна, думалi, што новы кiраўнiк пачне шукаць, хто вiнаваты, i спрабавалi схаваць свае «грахi». Аднак калi стала зразумела, што вiнаватых не шукаюць, а думаюць, што зрабiць, то на гэтым нашы непаразуменнi скончылiся. Мяркую, што на сёння калектыў, скажам так, выстраiўся пад агульную задачу.
